Xerox : marketing et ventes main dans la main

Aligner les organisations marketing et ventes est un préalable à la réussite de toute stratégie de content marketing et de génération de leads en BtoB. Chez Xerox, Valérie Thomassin, Senior VP marketing & communications pour l'Europe, a relevé le défi pour déployer depuis quatre ans une approche intégrée, adaptée aux nouveaux comportements digitaux des acheteurs. Interview.
Quels changements avez-vous impulsés dans l’approche marketing BtoB de Xerox ces dernières années ?

Valérie Thomassin : Xvalerie_thomassinerox a toujours été une entreprise focalisée sur l’innovation, mais aussi sur la vente. Cela fait partie de notre ADN. Le marketing et la communication sont là pour faciliter le travail des équipes commerciales. Pendant longtemps, nous l’avons fait de façon très traditionnelle : la notoriété de la marque pour se faire connaître, des évènements pour créer du contact, des contenus informatifs (communiqués de presse, brochures…) centrés sur nos produits et services.

En 2012, nous avons opéré un virage digital sans précédent, qui s’est traduit par un changement radical dans le contenu et dans l’exécution de notre stratégie marketing. Nous sommes passés d’actions marketing fragmentées, initiées au gré des opportunités et des lancements de produits à une véritable stratégie, résolument digitale et totalement intégrée, depuis le positionnement de la marque jusqu’à la génération de leads pour les vendeurs et ceux de nos partenaires.

Comment avez-vous procédé ?

VT : Nous avons travaillé selon trois axes. D’abord, nous avons redéfini la marque Xerox – ce pourquoi nous voulons être connus – et la plateforme de communication correspondante. Ensuite, nous avons repensé notre organisation, autour d’une équipe marketing paneuropéenne resserrée, enrichie de nouveaux talents pour se doter d’un savoir-faire dans le monde digital. Enfin, nous avons revu nos processus de travail, déployé de nouvelles technologies et redéfini nos relations avec les équipes commerciales.

“Notre Demand Center pilote plus de 70 campagnes par mois à travers le monde.”

L’un des points d’orgue de cette transformation a été la création d’un Demand Center, véritable usine à générer des campagnes digitales. Aujourd’hui, cette équipe compte huit personnes et pilote plus de 70 campagnes par mois à travers le monde. Notre stratégie de contenus a été totalement repensée pour nourrir à la fois le web – pilier central de notre stratégie –, nos campagnes digitales et notre activité sur les médias sociaux, ainsi que les outils de vente – qu’il ne faut jamais oublier !

Quels ont été les déclencheurs de ce changement ?

VT : Des observations, doublées d’une forte conviction, indiquant que le parcours d’achat avait profondément changé. Aujourd’hui, 60 à 70 % de ce parcours se déroule sans aucune interaction avec le fournisseur. Les clients effectuent la majorité de leur travail de recherche seuls, sans les vendeurs. Nous savions aussi qu’avant de prendre une décision les clients consultent jusqu’à 11 contenus. Les commerciaux ne déroulent donc plus le cycle de vente comme par le passé. Leur maîtrise a considérablement diminué : ils n’interviennent désormais plus qu’en milieu, voire en fin de cycle de vente.

“60 à 70 % du parcours d’achat se déroule sans aucune interaction avec le fournisseur.”

Dans cette configuration, où les acheteurs sont bien plus autonomes et au fait du marché, si nous attendons qu’un commercial soit en contact avec un prospect pour faire connaître nos offres, nous arrivons trop tard. Nous devons préparer le terrain et engager la conversation en amont, avec des contenus attractifs, susceptibles d’influencer le choix des acheteurs. C’est le rôle du marketing : s’assurer que nos commerciaux soient invités dans la conversation et même au-delà, générer pour eux de nouvelles opportunités business qu’ils transformeront plus tard grâce à leur talent. D’une certaine manière, c’est de la prospection digitale ou, comme je le dis souvent, une forme de couverture commerciale complémentaire et… très bon marché ! De cette façon nous boostons la productivité de nos commerciaux.

Cela suppose de réaligner les organisations marketing et vente…

VT : Cela n’a pas été simple, vous imaginez bien. Cela a commencé par une phase de prise de conscience : nous avons dû convaincre que les nouveaux comportements d’achat digital, observés chez les consommateurs, s’étaient déjà largement propagés dans le monde du B2B et que, par conséquent, le métier de la vente avait changé. Pour avancer dans ce sens, nous avons notamment poussé nos leaders commerciaux à analyser leur propre comportement d’achat dans un cadre professionnel ou privé.

“Des choix budgétaires courageux avec moins de participations à des salons et plus d’activité digitale.”

En parallèle, nous savions que, vu la pression sur les coûts, les commerciaux devaient concentrer leurs énergies et leur valeur ajoutée sur les phases déterminantes de négociation et de closing. Le plan marketing devait donc absolument être équilibré en support de toutes les phases du développement d’un cycle de vente. Cela voulait aussi dire des choix budgétaires courageux avec, par exemple, moins de participations à des salons et plus d’activité digitale inbound et outbound.

Comment avez-vous redéfini les rôles ?

VT : Nous avons positionné l’équipe marketing et surtout le Demand Center comme un fournisseur de services pour nos Business Units, où se trouvent nos forces commerciales. Ce sont elles qui connaissent le mieux leur marché, le parcours et les centres d’intérêt de leurs clients. Nous ne lançons aucune campagne à leur insu ! Nous les écoutons, et concevons des campagnes qui répondent à leurs attentes, en phase avec leurs objectifs business. Nous définissons nos critères de succès avec elles, de manière chiffrée.

“Notre KPI principal est la création de leads qui se transforment en signatures.”

Notre savoir-faire se concentre sur la “mécanique” marketing : établir les personas, définir les caractéristiques des contenus ciblés selon l’avancée du prospect dans le funnel, programmer leurs diffusions et établir le scoring. Nous prenons aussi très souvent en charge la coordination avec les agences extérieures chargées de la création des contenus. Notre objectif numéro un – notre KPI principal – est la création de leads, susceptibles d’alimenter le pipeline et de se transformer en signatures.

Alignement marketing ventes
Une communication permanente entre marketing et ventes

Surtout nous communiquons en permanence avec les Business Units : si certains leads ne paraissent pas suffisamment qualifiés, nous en discutons pour comprendre pourquoi, et nous continuons à faire mûrir ces leads dans nos campagnes (recyclage et nurturing jusqu’à atteindre un autre niveau de maturité). Ce travail de fond est essentiel pour le business. La preuve : certaines équipes viennent maintenant régulièrement nous voir pour nous réclamer plus de leads – en imaginant de nouvelles campagnes.

Comment avez-vous fait évoluer la stratégie de contenus ?

VT : Nous sommes passés de contenus majoritairement centrés sur nos offres (le we/we marketing), à des contenus qui parlent de la situation de nos clients, de leurs problèmes (le you/you marketing). Ainsi, au début du parcours client, nous diffusons des contenus de type thought leadership qui nous positionnent comme des experts, capables de donner un éclairage. Nous avons ainsi publié des études sur le big data, la transformation digitale ou encore sur le sujet passionnant de la mobilité urbaine et l’écosystème des villes de demain qui ont généré énormément de contacts.

“Nous ne parlons de nos offres que très tard dans le cycle de vente.”

Nous ne parlons d’offre que très tard dans le cycle de vente, seulement une fois que le client est convaincu que nous sommes un partenaire de choix, capable de l’aider à apporter une solution en ligne avec ses besoins. Nos contenus sont conçus selon cinq axes : la cible/les personas (qui ?), les sujets (quoi?), la combinaison canal/format (où/comment ?), l’avancée dans le cycle de vente (quand ?) et les objectifs tangibles en termes de résultat (combien ?).

Quelles leçons tirez-vous du déploiement des outils de marketing de contenus et du Demand Center ?

La stratégie de contenus n’est que la partie visible d’une transformation radicale des fonctions marketing et vente. C’est de la conduite du changement. Pour décloisonner les organisations, il faut qu’elles s’accordent sur leurs objectifs, se fassent confiance et surtout qu’elles communiquent au quotidien et dans les deux sens sur leurs projets opérationnels. Et cela vaut vraiment la peine. La dernière étude du groupe Aberdeen Research montre que les entreprises dont les fonctions marketing et vente travaillent en parfaite synergie voient leur CA annuel moyen progresser de 20 %. Difficile de croire au hasard, n’est-ce pas ?

” Les entreprises dont les fonctions marketing et vente travaillent en parfaite synergie voient leur CA annuel moyen progresser de 20 %.” (étude Aberdeen Research)

Pour ce qui est propre à la fonction marketing, tout ne marche pas du premier coup. Il faut investir pour explorer certains canaux, tel ou tel type de campagne, de format ou de contenus. En analysant sa performance, on améliore vite ses pratiques. En quelque sorte, le marketing doit faire sa propre R&D et se donner les moyens de mesurer son efficacité. C’est ce que nous essayons de faire, en continuant à apprendre… tous les jours !


Crédits photos : pichka, Valérie Thomassin

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